Digitalisierung sorgt für die vierte industrielle Revolution, sie vernetzt Menschen rund um den Erdball in Sekundenbruchteilen und sie beschleunigt unser Leben. Jedoch: Glaubt man Berichten in Medien, manchem seriös daherkommenden Ranking oder dem Gefühl vieler Menschen, macht sie um Rathäuser und Kreishäuser immer noch einen großen Bogen. Oder?

Seit Jahren versprechen Bund, Landesregierungen und auch kommunale Gebietskörperschaften, dass es einfacher wird, öffentliche (Dienst-)Leistungen in Anspruch zu nehmen. Gleichzeitig nehmen die Menschen das Gegenteil wahr: Im besten Fall teildigitalisierte Verfahren, mühsame Antragsstellungen und überbordende Berichtspflichten sind ebenso Teil der Realität wie die vorgenannten Versprechen. Die Zweifel an der Leistungsfähigkeit des Staates und seiner Institutionen untergraben das Vertrauen und schaden damit der Demokratie.

Deshalb ist es notwendig, dass die Verwaltungsdigitalisierung – insbesondere auf der kommunalen Ebene – gelingt. Abseits der auf Hochglanz polierten Umfragen und Berichte lohnt der genaue Blick auf das, was ist: Kommunale Verwaltungen sind vielfältig digital aktiv und erfolgreich. Das zu erkennen und wertzuschätzen, erfordert ein geübtes und differenzierendes Auge.

Vereinfachung und bessere Services

Verwaltungsdigitalisierung dient im Kern der Vereinfachung und dem erleichterten Zugang zu Verwaltungsdienstleistungen und -services. Sie soll Prozesse beschleunigen und transparenter machen. Wenn Digitalisierung reibungslos – das heißt medienbruchfrei – funktioniert, trägt das zur Zufriedenheit mit den öffentlichen Institutionen bei. Außerdem stärkt sie idealerweise die Teilhabe der Menschen in der jeweiligen Kommune. Darüber hinaus können gut strukturierte Digitalisierungsprozesse innerhalb der Verwaltung dabei helfen, die Folgen des demografischen Wandels und des damit verbundenen Fachkräftemangels zu bewältigen.

Dementsprechend müssen die Einwohnerinnen und Einwohner von Kommunen genauso in den Fokus genommen werden wie ortsansässige Unternehmen, Institutionen und die Beschäftigten innerhalb der Verwaltungsstrukturen. Für diese Menschen bzw. Stakeholder sollen schlussendlich Verbesserungen erzielt werden, die nicht nur wissenschaftlich messbar, sondern auch im Alltag spürbar sind.

Für Politikerinnen und Politiker besteht die enorme Herausforderung darin, die dynamische Entwicklung in den verschiedenen Bereichen der Digitalisierung mit der notwendigen Sorgfalt in Gesetzgebungsprozessen, der angemessenen Beteiligung der Menschen und einer möglichst geringen Fehlerquote in Einklang zu bringen.

Ziel progressiver, sozialdemokratischer Politik sollte es sein, nicht nur die Modernisierung unseres Staates insgesamt in Angriff zu nehmen, sondern die Digitalisierung in den 11.000 Kommunen in Deutschland erfolgreich und umsetzungsorientiert zu gestalten. Das erfordert ein anderes Vorgehen als es bisher praktiziert worden ist. Das Online-Zugangsgesetz (OZG) und sein teilweises Scheitern – hier lohnt der Blick auf das berühmte „Wimmelbild“ des Nationalen Normenkontrollrates – zeigt eindrucksvoll, dass nicht alles in eine über alle staatlichen Ebenen hinweg geplante Prozesslandschaft gepresst und so zu einem erfolgreichen Ergebnis geführt werden kann. Trotzdem kann aus derartigen Prozessen gelernt werden.

Dabei ist die Digitalisierung in Deutschland weder eine besonders große technische Herausforderung, noch steht die föderale Struktur der effizienten Verwaltungsdigitalisierung entgegen.¹ Im Gegenteil! Es braucht interföderale Kooperationen mit verbindlichen Verabredungen, die auf Augenhöhe (!) getroffen werden. Der Beschluss in der Ministerpräsidentenkonferenz Anfang Dezember ist ein typisches Beispiel, welches zeigt, dass dort über kommunale Belange verhandelt wird, die Städte, Gemeinden und Kreise aber nicht mit am Tisch sitzen.

Es gibt in Deutschland bereits verschiedene Institutionen, die sich integriert in das föderale System abstimmen, wie zum Beispiel den IT-Planungsrat oder die FITKO (Föderale IT-Kooperation), die sogar operativ im interföderalen Kontext agieren kann.

Was muss also getan werden, um die Digitalisierung in den Kommunen erfolgreich zu gestalten?

1. Zuversicht, Selbstvertrauen und Mut

Unsere Gesellschaft muss wieder lernen, positive Zukunftsentwürfe zu entwickeln. Diese müssen dann selbstbewusst vertreten und mutig umgesetzt werden. Es ist erforderlich, Menschen mit guten Visionen, mit Fortschrittsideen und mit guter Laune anzustecken: Lasst es uns gemeinsam auf den Weg bringen! Diese Herangehensweise benötigen wir innerhalb der föderalen Strukturen ebenso wie in jeder einzelnen Kommune. Denn auch hier kommt es darauf an, die Menschen mitzunehmen und sie an Veränderungsprozessen zu beteiligen.

2. Integrierende Missionen formen

Wie verstehen wir Digitalisierung in der Kommune? Wie gelingt sie vor Ort? Um eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln, kommt es auf den richtigen Startpunkt und ein konsistentes Zielbild an. Denn nur so können wir Stadtgesellschaft, Wirtschaft sowie die Beschäftigten in der Verwaltung und den kommunalen Beteiligungen mitnehmen und begeistern. Als Beispiel kann die Vernetzte Stadt Gelsenkirchen dienen, die dieses Motiv vor einigen Jahren als Dachmarke für sämtliche örtliche Digitalisierungsbemühungen etabliert hat. Die Idee dahinter: Die Stadt setzt auf Digitalisierung, um die soziale und wirtschaftliche Vernetzung zu stärken sowie damit letztlich das Miteinander vor Ort zu vereinfachen und zu verbessern. Digitalisierung darf in einer Kommune kein reiner Selbstzweck sein. Vielmehr haben die Verantwortlichen eine verbindende Kampagne erschaffen, die die technische Vernetzung ebenso adressiert hat, wie die menschlichen Verbindungslinien, die eine Stadtgesellschaft ausmachen. Es geht nicht nur um technische, sondern vielmehr um die Netzwerke im soziologisch-sozialwissenschaftlichen Sinne. Denn es eröffnet Menschen Perspektiven, selbst Teil einer solchen vernetzten Struktur zu sein und dementsprechend auch selbst einen Beitrag zu leisten.

Wie zum Beispiel die Digitallinie 302², die die Städte Bochum und Gelsenkirchen miteinander verbindet. Die 302 ist einerseits eine ganz normale Stadtbahnlinie. Andererseits lassen die Macher die Menschen mithilfe von Augmented Reality in die digitale Stadt- bzw. Zukunftsentwicklung eintauchen. Spielerisch werden über Smartphone oder Tablet interaktiv Zukunftsprojekte in den Bereichen Mobilität, Klimaschutz oder moderne Arbeitswelten vermittelt.

Weiterer Aspekt: Wenn neue Anwendungen oder Techniken etabliert werden sollen, müssen die Menschen mitgenommen werden. So wurde ebenfalls in Gelsenkirchen eine für das Smartphone entwickelte BürgerID zunächst mit Userinnen und Usern getestet und ihr Feedback verbesserte im besten Sinne einer Customer Journey Produkt und Anwendung.³ Auf der Basis dieser gesicherten Authentifizierung konnten dann weitere Anwendungsfälle wie beispielsweise die komplett digitale Beantragung von Bewohnerparkausweisen etabliert werden.

3. Digitalisierung ist Leistungsaufgabe

Funktioniert Digitalisierung Top-Down oder doch eher Bottom-up oder ist das so genannte Gegenstromprinzip das Modell der Wahl? Klar ist: Digitalisierung muss eine Leitungsaufgabe sein – ohne Wenn und Aber! Allerdings gehören Teilhabe- und Einflussmöglichkeiten für die Beschäftigten ebenso dazu. Damit werden die Bedürfnisse der Organisationsangehörigen zur zweiten Säule neben der Gemeinwohlorientierung.⁴

Zu Ende gedacht, bedeutet Digitalisierung einen tiefgreifenden kulturellen Wandel für jede Art von Organisation, unabhängig davon, ob es sich um einen großen Industriekonzern oder die öffentliche Verwaltung handelt. Kultureller Wandel bedeutet die Veränderung von Normen und Werten, Denk- und Verhaltensweisen. Solche Prozesse müssen bewusst gestaltet und gesteuert werden. Kommunikation, Strukturen und Prozesse sind unter Einbindung der Mitarbeitenden zu hinterfragen und zu verbessern.

Macht die (Ober-)Bürgermeisterin einer Stadt oder der Landrat eines Kreises den digitalen Wandel nicht zu ihrer oder seiner Sache, sondern erfolgen Bearbeitung und Umsetzung unter „ferner liefen“, droht ein solcher umfassender Prozess in einem organisatorischen Desaster zu enden. Übrigens gilt dieser Anspruch ebenso für die Millionen-Metropole wie für die kleine Gemeinde auf dem Land, in deren Verwaltung lediglich wenige Menschen arbeiten. Unter Digital Leadership werden neue Handlungsmuster von Führung etabliert, die auf ein neues Organisationsverhalten sowie die Veränderungen von Wahrnehmungen und Einstellungen abzielen.⁵ Es geht um den digitalen Neubau der Verwaltung, ein Projekt, das sich nach Größe und Umfang durchaus mit dem New Public Management-Ansatz vergleichen lässt, der ab Mitte der 1980er Jahren dafür sorgte, dass öffentliche Verwaltung sowohl eine Dienstleistungs- wie auch Wirtschaftlichkeitsorientierung (Neues Kommunales Finanzmanagement – NKF) erfuhr.

Die Hauptverwaltungsbeamtinnen und -beamten müssen in den Kommunen vorangehen und das jeweilige Gesicht der Bewegung sein, für den Wandel einstehen und für eine andere Art von Fehlerkultur sorgen. In der digitalen Arbeitswelt erfahren transformationale sowie agile Führung zunehmende Bedeutung. Gleichzeitig ist Differenzierung geboten mit Blick auf unterschiedliche Kompetenzen, Affinitäten und Erfahrungen der Beschäftigten. Insofern ist die Einbindung von Mitarbeitenden und insbesondere ihren Vertretungen ein erfolgskritischer Faktor, der nicht unterschätzt werden darf.

4. Kooperationen als Treiber

Angesichts des Vorgesagten ist klar: Keine Kommune kann allein digitalisieren. Für kleine und große Kommunen bieten sich interkommunale Kooperationsformen an, um diesen Wandel erfolgreich zu gestalten. Die bereits zuvor zitierte Augenhöhe zwischen Bund, Ländern und Kommunen ist ein ebenso wichtiger Baustein, um Verabredungen zur Umsetzung des Überganges in den verschiedenen föderalen Ebenen zu ermöglichen. Weil freiwillige Kooperationen oft nicht ausreichen, müssen nachnutzbare Lösungen (z.B. Einer-für-Alle-Onlinedienste [EfA]) verbindlich genutzt werden. Daneben müssen Rechtssetzung sowie der (digitale) Vollzug von Gesetzen besser miteinander verzahnt werden. Der Umsetzungs- und Erfüllungsaufwand von Gesetzen und untergesetzlichen Vorschriften muss deutlich reduziert werden. Weil das staatliche Aufgabengeflecht immer weiter angewachsen und ausdifferenzierter geworden ist, stößt die öffentliche Verwaltung an ihre Belastungs- und Leistungsgrenzen. Der Nationale Normenkontrollrat hat Anfang des Jahres mit seinem Gutachten zur Bündelung im Föderalstaat eine vielbeachtete Expertise vorgelegt, die einen Lösungsansatz vor allem in der räumlichen (z.B. Kfz-Zulassung), fachlichen (z.B. Mustergutachten für die Berufsanerkennung) oder funktionalen Bündelung (z.B. Shared Service Center für Rechnungswesen) von öffentlichen Aufgaben sieht.⁶ Werden diese Ansätze mit dem Once-only-Prinzip⁷ für Daten, der BundID oder dem Single-sign-on-Prinzip⁸ verknüpft, können echte Fortschritte erzielt werden.

5. Fazit

Die jüngst vorgelegte Modernisierungsagenda des Bundes weist in die richtige Richtung. Länder und Kommunen sollten jetzt gleichberechtigt folgen: Registermodernisierung, Bürokratieabbau und öffentliche Dienstleistungen rund um die Uhr stehen auf der To-do-Liste. Damit es gelingt, setzen Länder auf den Deutschland-Stack⁹, verzichten Kommunen auf kleinteilige Individuallösungen und der Bund orchestriert.

Literatur

¹ Vgl. Oliver Lindner u.a., Positionspapier Braucht es einen Neustart bei der deutschen Verwaltungsdigitalisierung?, Arbeitskreis Staatsreform, 2024, https://irp.cdn-website.com/cf5bc282/files/uploaded/20241223_AKS_Digitalisierung.pdf.
²Siehe: https://www.gelsenkirchen.de/de/_meta/aktuelles/artikel/68079-digitallinie-302-mit-augmented-reality-durch-gelsenkirchen-und-bochum.
³Siehe: https://www.gelsenkirchen.de/de/_meta/aktuelles/artikel/42675-erster-live-test-der-smartphone-buerger-id-macht-lust-auf-mehr.
⁴Vlg. DGB, Smart City und Gemeinwohl, 2024, S. 6, https://www.dgb.de/fileadmin/download_center/Brosch%C3%BCren_und_Flyer/DGB_SmartCity_und_Gemeinwohl_19.09.2024.pdf.
⁵Hill in DÖV, Heft 15, 2024, S. 623f.
⁶Siehe: https://www.normenkontrollrat.bund.de/Webs/NKR/SharedDocs/Downloads/DE/Gutachten/2025-b%C3%BCndelung-im-f%C3%B6deralstaat.pdf?__blob=publicationFile&v=4.
⁷Dieses Prinzip besagt, dass Bürgerinnen und Bürger ihre Daten und Nachweise nur einmal an die Verwaltung übermitteln müssen.
⁸Nach diesem Prinzip können Bürgerinnen und Bürger sich mit einem einheitlichen Satz an Anmeldeinformationen (Benutzername, Passwort etc.) bei mehreren Diensten und Anwendungen anmelden.
⁹Der Deutschland Stack beschreibt sich selbst als „die nationale souveräne Technologie-Plattform für Digitalvorhaben in Deutschland.“ Zuständig ist das Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung.